文｜酒high
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编者按：向“高”而生，从“优”而胜。酒业发展新周期下，“高端化转型”、“品牌升级”是当下行业两大发展主题。新的竞争主题下，是新的市场格局与消费需求，也酝酿着新的机遇、蕴藏着新的危机。大道在前，唯破不立！
厂商联营，生在最坏的时代，也生在了最好的时代。坏的是，行业深度调整压力空前；好的是，厂商关系在这个节点必须站在统一战线攻克难关。
厂商关系在白酒行业一直是个复杂的问题。酒企、厂商作为卖方市场两大支柱型势力，它们几乎主导了改革开放以来白酒行业全部的发展，双方关系从早期的“合作贸易”，一步步经历了几轮主导轮换，最终在命运共同体探索中逐步迈入协同合作的新阶段。
近两年来，有不少声称“厂商命运共同体”的模式出现，比如平台联盟商、平台公司、合资平台、联营公司，它们由茅台联营公司一手引爆，引发市场对酒业厂商关系的热烈讨论。
01 联营公司正当时
据知情人士透露，茅台联营公司这一项目是在一周前提出，目前还在推进当中，预计8月10日前完成联营公司入股前期准备工作。
展开剩余84%酒讯智库就该消息致函茅台公司，截至发稿未收到回复。但从经销商、业内专家的口径来看，基本确认了这一消息的真实性，只是公司的具体功能定位尚未确定。
目前市场传播较为广泛的猜测是，茅台联营公司将由各省经销商联谊会牵头成立，或将有两个功能：一是作为控价平台统筹区域内产品，二是以省公司为单位各省开发具备当地特色文化的茅台酒。
熟悉茅台的人对这一模式并不陌生。2016年茅台就曾尝试过组建省级合资公司，并推出过“豫鼎中原”和“粤五羊”2款地域个性化茅台。但后续因各种原因在2019年终止项目。据了解，这次重启联营公司，茅台将会在股权结构、职能分工、运行机制、合规性等方面均进行优化升级。
图片来源：京东App截图
事实上，这几年白酒企业不断在强化“厂商命运共同体”的概念，如五粮液超级大商组建民营企业性质的贸易平台公司、国台国标10推出百商联盟平台公司、剑南春集合主销市场经销商成立平台公司、全兴推出以省为单位的区域性平台联盟商合作模式等等。
尽管各大酒企的“厂商命运共同体”形式各有不同，但本体基本是厂商共同运作的平台（或者公司），经营内容都是深入区域市场、精细化运营。
酒类营销专家肖竹青对酒讯智库表示，当前中国酒业面临的最大问题是社会购买力不足、消费者对未来收入预期悲观所带来的消费紧缩和消费降级。在这种状态之下，很多酒业上市公司为了完成业绩的增速目标，还在持续地向渠道压货，因为供过于求，所以整个渠道的库存压力非常大，价格倒挂难题难以缓解。
“酒企为了稳定渠道秩序，通过推行平台公司或者经销商联盟的方式，让大商起到定海神针的作用，以引导渠道有序运作，所以大商联盟和平台公司才会在近两年屡见不鲜。”肖竹青表示。
02 厂商共同体初长成
厂商命运共同体，直白来说就是有钱大家一起赚。如果回顾改革开放以来的酒业发展可以看到，尽管酒企和经销商们一直在探索“一起赚钱”的路子，但是这过程中的厂商关系却更多的是在“持续博弈”。
以厂商关系演变为基准线，1988年白酒价格管制放开以来大致可以划分为四个时期。
图片来源：酒讯制图
大流通时期（1989-1996年），厂商关系以“贸易合作”为主，厂家通过贸易商迅速打开市场，经销商则通过合作逐步掌握白酒渠道。这一时期双方处于相互成就、高度信任的关系。
市场经济推动下，白酒进入繁荣时期，酒业来到了终端制胜阶段（1997-2003年）。已经掌握终端资源的经销商在酒水流通上拿到主动权，名酒通过上一阶段的沉淀则在市场积累了一定知名度。厂商博弈在这一阶段初现端倪，在“到底该谁控制市场”的博弈过程中，酒企开始探索厂商命运共同体。
经济高速增长带动白酒消费升级，黄金十年（2004-2012年）到来，酒企在市场需求激增的情况下拿回主导权，一部分厂家通过厂家直控、大商“削藩”等方式削弱大商权利，经销商则借渠道优势索要政策或“反叛”转投竞品反制厂家。市场需求爆发的同时，也激化了厂商矛盾。
与此同时，创新合作模式涌现。比如五粮液组建品牌运营商顾问团，泸州老窖向经销商发起股权激励，丰谷设立创业基金培养、扶持经销商等。
这些探索初期的新模式尚未成型，限制三公消费、塑化剂事件等外部冲击将酒业拉入深度调整期（2013-2015年），一边是厂家任务不减、产品不断提价，一边是终端动销不畅、库存高企，厂商矛盾公开化。
福祸相依，矛盾成为渠道变革的机遇，一些酒企开始尝试通过渠道扁平化、数字化升级等新手段、新策略改变困局，厂商关系从博弈阶段走向协同探索。
所有基础已经铺垫就绪，行至2025年，又是一轮调整期，同样的消费疲软、库存高企困境。以茅台联营公司为代表的厂商一体化思路显然是基于上一轮调整期经验而得出的答案。
肖竹青分析表示，各大名酒企业来推动由代理商组建的平台公司，一个方面能够起到对业绩的调节作用，另一方面也能够通过平台公司的灵活性完成对市场的快速应变，同时也能将上市公司不好处理的财务要素通过平台公司来进行。
03 前路仍有迷雾
当然，这是理论上的厂商命运共同体的答案。在实操过程中，长期运作这一模式仍然有许多尚未解答的难题存在，比如内部监管机制、利益分配、品牌管理等问题。
在茅台启动联营公司的消息传出后，就有不少人提出地域IP开放会否稀释茅台品牌力的疑惑。
可以预想，当一个带有“茅台”标签的新产品进入市场，必然会引起市场的高度关注，甚至刺激一波消费行情，生肖酒、节气酒早有成功经验。这对于茅台的品牌管理、市场管控等经营能力都是一场考验。
IP开放，对于茅台这类珍惜品牌羽翼的酒企而言，看起来是一个面对市场挑战而采取的无奈选择。要知道，过去茅台对于开发产品的态度“精益求精”，从定制酒公司关闭到现在，其开发产品一路收缩至目前的42个条码。但这场变革同时也体现出了茅台应对市场挑战的积极态度。
当前业内人士较为统一的观点认为，茅台动员代理商来组建省级的联营公司，可以借助于经销商联谊会的力量，通过协会的自律干预市场的价格管理体系，也能通过联营公司开发的地域IP文创产品强化对各省茅台代理商的管理。既能进行市场管控和有效调节市场关系，也能起到稳定渠道信心的作用。
以茅台为始，将视野转向整个白酒行业，可以看到，如此破釜沉舟的决心比比皆是，部分头部酒企逐步放开核心条码授权、二线酒企推出“定制开发品牌集群”、中小酒企推出“零门槛”开发政策……
与上一轮调整期的粗放式扩张不同，这一轮开放，酒企们大多默契地选择了精细化运作的线路。一个明显的变化就是，曾经贴牌只管“放羊”，如今的厂商命运共同体更注重“管羊”——从产品独特卖点和差异化价值的评估，到重点考察开发商能力，再到利益分配机制和协同模式的明确，模式上与10年前已经判若两“模”。
诚然，它依然有着诸多隐患，前路的迷雾也尚未消散。但这却是目前行业给出的厂商命运共同体的版本答案。至于未来这条路是重蹈上一个轮回的覆辙，还是开启一条全新的价值赛道，还要看酒企和经销商们的实际配合。
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